모두가 하는 유동성의 시대가 끝나간다는 이야기가 작년 하반기부터 거의 1년 동안 메아리처럼 들려온다. 그만큼 많은 크고 작은 스타트업들이 실제 어려움에 빠졌고 이미 폐업이거나 사실상 폐업 수순으로 가는 스타트업들도 많이 생겼다. 필자가 투자한 스타트업 중에도 IPO를 준비하던 중 어려움을 겪으면서 자금난 끝에 극적으로 M&A를 하게 된 경우도 있고, 투자하지는 않았지만 알게 모르게 사라진 스타트업들이 부지기수다. 우리 눈에 띄는 스타트업들 역시 그 어느 때보다 생존 모드로 돌입했다는 점은 이미 여러 기사들에서 직간접적으로 들려온다.
스타트업 뿐만 아니라 현재 활동중인 대부분의 투자자들 역시 이러한 유동성의 위기를 겪어본 적이 없다. 그 이야기는 곧 생태계가 성장만을 바라보고 움직여 온 것에 익숙하다는 것을 의미한다. 누구나 투자를 이야기하고 성공을 위한 성장을 이야기해오던 것에 익숙했지, 위기에 대한 대처와 생존을 위한 유지와 자금 관리의 중요성에 대해 이야기하는 것에 익숙하지 않았다. 그러다보니 창업자와 창업가 정신에 대한 이야기 역시 경영자로서 인재 차원의 조직 관리, 자금의 적절한 활용, 프로덕트의 올바른 성장보다는 투자를 받는 스킬이나 마케팅을 통해 당장 적자를 보더라도 무조건 성장을 추구하는 전략과 같은 것들이 대부분이었던 점은 투자자를 포함한 대부분의 스타트업 씬에서 부인하지 못할 것이다.
지난 12여년 동안의 스타트업 투자 경험에 비춰보면, 필자는 초지일관 다음 세 가지를 강조해왔고 이것은 지금과 같은 유동성의 시대가 끝나가자 비로소 빛을 발하는 세 가지가 되고 있다. 경영자라면 당연하지만 그동안 유동성 속에 감춰져 있었거나 애써 외면해온 것들로, 앞으로 유동성의 시대가 다시 오더라도 스타트업 생태계를 보다 건전하게 만들어 줄 수 있는 세 가지일 것이다.
많은 수의 직원보다 적정하고 소수의 인재 경영
투자한 스타트업들과 함께 하다보면 ‘사람’의 측면에서 가장 위험한 시기가 바로 시리즈A에서 시리즈B 사이이다. 투자를 두 번, 혹은 세 번 정도 받고 나면 스타트업들은 대부분 성장을 추구할 수 밖에 없는 상황에 놓이므로 필요한 포지션을 하나 둘 채워나가기 시작한다. 이 때, 좋은 인재를 영입하지 못하면 후에 돌이켜봤을 때 그저 직원 수를 채움으로써 실패했다는 점을 뼈저리게 느끼게 된다. 그래서 인재 채용에 공을 들여야 하지만, 생각보다 많은 창업자들은 좋은 인재를 볼 수 있는 눈이 부족하다.
창업자들이 인재 채용에 있어 소위 선구안을 갖기란 쉽지 않다. 대부분은 채용 경험이 부족하기도 하고, 필요한 포지션에 적재 적소의 인재를 영입하려면 해당 포지션에 대한 이해도 필수적으로 필요하기 때문이다. 그래서 많은 스타트업들이 그저그런 직원을 채용하고 후회하는 과정을 거치게 되며, 이 때 경우에 따라서는 스타트업의 존폐 기로에 영향을 주는 상황도 벌어진다. 따라서, 필요한 포지션을 그저 채우기 보단 그 어느 때보다 조직 전체의 역량을 올려줄 수 있는 인재를 채용하는 것이 중요하다.
투자금의 확보보다 중요한 살림살이 경영
초기 스타트업들을 투자하다 보면 창업자들이 투자금을 확보하는 것에만 혈안이 되어 있고 자금을 효율적으로 사용하는 것에 서툴다는 점을 쉽게 알 수 있다. 그간 많은 투자금이 초기 투자에 집중되었고 그 결과 많은 초기 스테이지의 창업자들이 몇억원 정도의 투자는 쉽게 여기는 경향을 보였다. 그러나 투자금 역시 LP가 나름대로 노력을 기울여 갖고 있던 자산을 투자라는 이름하에 아주 높은 리스크를 안고 내어놓은 것이고, 따라서 모든 투자금에는 책임이 따른다. 그러나 창업자들이 그간 투자금의 확보에는 신경을 많이 썼지만 자금을 사용하는 것에 있어서는 너무 헤프고, 함부로 자금을 사용하는 것에 모럴 해저드가 있었다.
스타트업 대부분은 CFO를 시리즈B 내지 C 이후 IPO를 준비하기 수년 전이 되어서야 채용하기 때문에, 더더욱이 창업자의 돈에 대한 상식과 개념이 중요하다. 필자는 이를 살림살이에 비유한다. 결국 in (들어오는 돈) & out (나가는 돈)에 대한 아주 기초적인 이해가 바로 경영에서의 살림살이이고, 투자금을 제대로 활용하는데 가장 중요한 것은 물론 기업의 존속에 가장 지대한 영향을 준다. 특히 ‘월버닝’, ‘런웨이’와 같은 용어들을 스타트업들이 써온 것은 투자와 성장의 시기와 흐름을 가늠하는 척도였는데, 최근 스타트업 투자에 있어 그 어느 때보다 손익분기점에 관한 이야기가 많아진 점은 창업자들의 살림살이 능력이 그 어느때보다 중요해졌다는 점을 의미한다.
그로스가 아닌 사용자 중심의 프로덕트 경영
지난 10여년 동안 스타트업 생태계에서 산업을 불문하고 그로스(growth) 라는 용어를 붙인 다양한 방식의 플랫폼 전략이었다. 주로 마케팅 등에서 쓰인 이러한 전략은 소위 돈을 태워 고객을 끌어당겨 플랫폼 사이즈를 키우고, 이를 바탕으로 광고나 커머스 등을 붙여 돈을 버는 형태를 취했다. 이를 위해서는 최단 기간에 고객을 끌어당기기 위한 장치를 마련하고 어떻게든 유인하는 형태의 마케팅 노력이 좋은 UX를 제공하는 프로덕트를 만드는 노력에 비해 훨씬 중요했던 것이 사실이다. 상당수의 스타트업 프로덕트는 시리즈B, C 정도의 스테이지에서도 기초적인 프로덕트 UX 조차 설계되지 않은 모습을 많이 보여왔다.
그러나 더이상 태울 돈이 부족해진 현 상황에서 가장 비용을 많이 줄이는 것도 마케팅 비용이다. 대부분의 스타트업들이 유동성이 경색된 현 상황에서 가장 많이 하는 대응이 마케팅 비용을 감소시키는 것이다. 바꿔말하면, 이제 진짜 진검 승부가 벌어지는 때가 되었다. 즉, 필자가 스타트업 투자를 해오면서 모든 스타트업 창업자들에게 강조해온 UX에 관한 보다 진지한 노력이 중요해졌다. Dropbox의 드류 휴스턴(Drew Houston)은 2011년 당시 사용자들이 기존의 웹하드를 쓰며 문제라 생각하지도 못했던 파일 공유에 관해 사용자들로부터 매력적인 경험(fascinating experience)을 제공하면 Dropbox라는 프로덕트를 선택하게 될 것이라는 점을 확신했다. 그리고 그들은 실제 그 경험을 프로토타입 테스트를 통해 증명해내며 짧은 시간에 엄청난 사용자층을 확보했다. 예나 지금이나 여전히 이 케이스는 우리에게 시사점을 계속해서 주고 있어왔지만, 지난 10여년의 유동성의 시대에 비해 지금이 훨씬 더 중요해졌다.
지금의 창업자들이 위 세 가지 경영 자질에 관해 이해한다면, 유동성의 시대에서 지속가능한 기업으로 성장시킬 수 있는 기회가 있을 것이다. 스타트업 투자자로서 우리나라 스타트업들이 다음 세대를 대표하는 기업으로 성장하기 위한 위 세 가지 조건을 반드시 기억하고 실행하기를 기대한다.
머니투데이 유니콘팩토리 기고 칼럼: https://www.unicornfactory.co.kr/article/2023061910112160598